¿Qué permite conseguir una organización de alto rendimiento?

Cinco factores contrastados pueden ayudarle a conseguirlo… en cualquier lugar del mundo!

¿Qué permite conseguir una organización de alto rendimiento?
Cinco factores contrastados pueden ayudarle a conseguirlo… en cualquier lugar del mundo

André de Waal, Máster en Ciencias, Máster en Administración de Empresas y Doctor

De los directivos se espera que hagan realidad los objetivos de la organización a partir de un rendimiento excelente en su unidad organizativa. Por tanto, siempre están sometidos a la presión de tener que conseguir buenos resultados en el panorama económico actual, caracterizado por la continua globalization de la economía, la redistribución del poder económico en la que los países occidentales ceden terreno a los orientales, la incertidumbre derivada de cambios tanto en el entorno como en la demografía, una mayor repercusión de la tecnología en las empresas y en la sociedad, y la demanda continua de más transparencia e información. Además, siempre andan faltos de tiempo a causa de todo lo que se exige de ellos y, por tanto, deben dedicar gran parte de sus esfuerzos a lo que de verdad importa para mejorar el rendimiento de la organización. En consecuencia, los directivos otorgan cada vez más importancia a identificar las características del alto rendimiento, puesto que serán piezas clave en su búsqueda de la excelencia. Por desgracia, parece que las estrategias de gestión que antiguamente eran garantía de éxito (o por lo menos eso se les presumía) ya no funcionan. En lugar de mejorar, muchas organizaciones se las ven y desean incluso para mantenerse a flote. Sin embargo, cuando se adoptan las prácticas de las organizaciones de alto rendimiento (OAR o, por sus siglas en inglés, HPO = High Performance Organization), la situación tiene posibilidades de lograr un giro radical a mejor. Tras numerosos años de estudio dedicados a identificar qué caracteriza una HPO, he descubierto cinco factores que son los pilares del alto rendimiento sostenido. Siguiendo las recomendaciones inherentes a esos factores, que es lo que yo llamo “Modelo de HPO”, una organización mediocre y en dificultades puede convertirse en una de éxito durante un tiempo prolongado. Asimismo, puesto que mi estudio se llevó a cabo a escala mundial, he determinado que el Modelo de HPO es válido en todas partes y para cualquier tipo de organización. Por tanto, la buena noticia es que su organización también puede convertirse en una organización de alto rendimiento.

1. ¿En qué consiste el Modelo de HPO?

El Modelo de HPO es una estructura conceptual validada científicamente que los directivos pueden utilizar para decidir en qué deben hacer hincapié para mejorar el rendimiento de su organización y lograr que este sea sostenible. El Modelo de HPO no es una lista de instrucciones ni una receta que se puedan seguir a pies juntillas. Al contrario, es un modelo que los directivos deben adaptar a su situación organizativa específica del momento, diseñando una variante propia del modelo que se adecue a su organización. Esto son malas noticias para los directivos mediocres, puesto que el Modelo de HPO no proporciona ningún plan de acción concreto. Sin embargo, se trata de unas noticias excelentes para los buenos directivos, ya que en el proceso de transformación de sus organizaciones en organización de alto rendimiento pueden sacar partido de su propia experiencia, pericia y creatividad.Organización de alto rendimiento - André de Waal

2. El estudio sobre el que se basa el Modelo de HPO

Con el fin de poder construir el Modelo de HPO, se dedicaron cinco años a estudiar 290 publicaciones universitarias y del sector empresarial centradas en el alto rendimiento y la excelencia. De estas fuentes documentales se extrajeron las características del alto rendimiento y se incluyeron en un Cuestionario sobre organización de alto rendimiento que se distribuyó a escala mundial. Miles de encuestados de 1.470 organizaciones de 50 países rellenaron este cuestionario indicando la puntuación que obtenía su organización en cada una de esas características y comparándola con la de otras organizaciones similares. El análisis estadístico posterior de los datos recabados apuntó que existen 35 características que inciden de forma positiva y directa en el rendimiento competitivo. Estas características aparecen siempre en cinco grupos, los llamados factores de organización de alto rendimiento. Cuando una organización obtiene una puntuación superior en estos cinco factores de organización de alto rendimiento a la de su grupo de homólogas, también consigue mejores resultados, tanto financieros como en otros ámbitos.

Mediante un Diagnóstico de HPO, una organización puede determinar en qué fase se encuentra dentro de su evolución hasta convertirse en una organización de alto rendimiento. Durante ese diagnóstico, los directivos y los empleados rellenan el Cuestionario de HPO, donde deben evaluar a la organización con respecto a las 35 características, en una escala del 1 (muy mal) al 10 (excelente). A continuación, se calculan las puntuaciones medias de los cinco factores de HPO y se incluyen en un gráfico. Este gráfico permite determinar si la organización ya es una organización de alto rendimiento (lo que significa que ha obtenido una puntuación de como mínimo 8,5 en todos los factores de HPO) y en qué factores de HPO debe poner especial énfasis para mejorar (los que desentonan por bajos). Durante un taller con directivos y empleados se debaten los resultados del Diagnóstico de HPO y el gráfico de HPO, y se prepara un plan de acción que permita mejorar los resultados de HPO. Durante el año o los dos años siguientes, la organización debe trabajar con ahínco en esas acciones con el fin de mejorar sus puntuaciones de organización de alto rendimiento y su rendimiento competitivo.

3. ¿Por qué es tan singular el Modelo de HPO?

Desde la década de los sesenta ha ido creciendo el interés por saber qué hace que las organizaciones rindan mejor. Desde entonces han Organización de alto rendimientoaparecido numerosas publicaciones sobre la excelencia y el alto rendimiento. Por tanto, ¿en qué se diferencia el Modelo de HPO de los modelos de alto rendimiento anteriores? ¿Qué lo hace tan singular? La principal diferencia radica en la selección de los sujetos analizados. Abundaban los investigadores que seleccionaban la muestra para sus estudios en función de análisis financieros de organizaciones con un rendimiento excelente en un sector determinado y luego las comparaban con los competidores que no obtenían tan buenos resultados. A continuación, determinaban las características del alto rendimiento a partir de esas comparaciones. Realizar una selección de este tipo introduce siempre un elemento de azar: ¿se disponía de la información correcta?, ¿estaba selección basada en los criterios adecuados? Además, la mayoría de los estudios anteriores se centraban en las organizaciones con ánimo de lucro occidentales (en su mayor parte, estadounidenses), dejando de lado los países orientales, los mercados emergentes y las naciones en desarrollo, y también las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales. Estos problemas son habituales en libros sobre este tema, incluidos best sellers de renombre como Good to Great (en inglés) de Jim Collins. Para resolverlos, en mi estudio sobre HPO no se hizo ninguna selección previa, ni en lo que respecta a la bibliografía estudiada ni en cuanto a las organizaciones que participaron en la investigación empírica. Los datos se recabaron mediante cuestionarios y entrevistas de organizaciones con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro y gubernamentales de todo el mundo y de todos los niveles de rendimiento. Al no realizar selección alguna, pudimos generalizar los resultados, por lo que son válidos para distintas organizaciones y en diferentes contextos.

4. Definición de una organización de alto rendimiento (HPO)

Mi definición de una organización de alto rendimiento es la siguiente: una organización de alto rendimiento es aquella que obtiene unos resultados financieros y no financieros muy superiores a los de sus homólogas durante un periodo de tiempo de cinco años o más haciendo hincapié de forma disciplinada en lo que de verdad es importante para la organización.

Esta definición se compone de diversas partes interesantes sobre las que vale la pena profundizar. En primer lugar, el alto rendimiento es relativo. En otras palabras, el rendimiento solo puede calificarse de “alto” al compararlo con un grupo de homólogas. Ese grupo de homólogas está formado por la competencia, en el caso de las empresas con ánimo de lucro, o por organizaciones comparables, al analizar organizaciones sin ánimo de lucro y organismos gubernamentales. En segundo lugar, las organizaciones que han rendido bien durante un periodo de uno, dos o tres años no se consideran organización de alto rendimiento. El alto rendimiento se caracteriza por unos buenos resultados sostenidos durante un periodo prolongado. Por consiguiente, el buen rendimiento de la HPO no es solo cuestión de suerte, sino que es resultado de haber hecho bien los deberes. Se optó por un límite de cinco años porque se consideró que la mayoría de las organizaciones tienen un plan estratégico, con un plazo medio de tres años, cuyo objetivo es incrementar el rendimiento y superar al grupo de homólogas. Por tanto, transcurridos cinco años se puede evaluar de forma retrospectiva si la organización ha logrado su objetivo de rendir mejor que sus homólogas. En tercer lugar, estudios recientes demuestran que a las organizaciones les resulta muy difícil conseguir un crecimiento constante, incluso a ritmos moderados. Los casos que estudié revelaron que las organización de alto rendimiento saben exactamente qué es lo que les da el éxito a largo plazo. Son disciplinadas: no se distraen con las modas pasajeras en materia de gestión, sino que se ciñen a lo que les funciona. Esto significa que siguen haciendo lo que las ha llevado al éxito (procesos, sistemas, comportamientos) y que sus esfuerzos de mejora siempre estarán orientados a perfeccionar continuamente esos aspectos. Las HPO saben que salirse del camino marcado puede acarrearles problemas y un descenso del rendimiento, por lo que la cúpula directiva quiere mantener la disciplina.

5. Los factores de organización de alto rendimiento

El Modelo de HPO se compone de cinco factores de alto rendimiento, cada uno de ellos formado a su vez por varias características de HPO subyacentes, 35 en total. A continuación se describen los cinco factores:

  1. Alta calidad del equipo directivo:
    en las organización de alto rendimiento, los directivos de todos los niveles de la organización mantienen relaciones de confianza con los empleados valorando su fidelidad, entablan relaciones individualizadas y tratan a las personas de forma justa. Son resolutivos a la hora de tomar decisiones y se centran en las acciones que deben llevarse a cabo.
  2. Apertura y orientación a la acción:
    en las organización de alto rendimiento, la cúpula directiva valora la opinión de los empleados manteniendo un diálogo frecuente con ellos y haciéndolos partícipes de los procesos del negocio y la organización. Los directivos de las organización de alto rendimiento permiten que se realicen experimentos y se asuman riesgos, y consideran que se puede aprender de los errores.
  3. Compromiso a largo plazo:
    para las organización de alto rendimiento, la rentabilidad a largo plazo reviste mucha más importancia que los beneficios a corto plazo. Las HPO se esfuerzan en todo momento por favorecer la creación de valor para los clientes averiguando qué es lo que estos desean, y mantienen buenas relaciones duraderas con todas las partes interesadas estableciendo una amplia red de conexiones, mostrando su interés por la sociedad y contribuyendo a ella, y creando oportunidades beneficiosas para todos.
  4. Mejora continua y renovación:
    el proceso de mejora continua comienza cuando una organización de alto rendimiento adopta una estrategia distintiva que hará que la empresa destaque. De forma continua, simplifica, mejora y alinea todos sus procesos para responder a los acontecimientos con eficiencia y eficacia. Además, la organización lo mide y analiza todo para poder supervisar la consecución de sus objetivos y controlar los hechos.
  5. Alta calidad de los empleados:
    las organización de alto rendimiento se aseguran de reunir una plantilla diversificada y complementaria y contratan a personas con la máxima flexibilidad que contribuyan a la detección de problemas en procesos empresariales y que fomenten la creatividad para resolverlos. Toda HPO trabaja de forma continua en el desarrollo de su plantilla para formar a sus empleados permitiéndoles aprender de los demás a través de asociaciones, animándoles a mejorar sus aptitudes para que puedan lograr resultados extraordinarios y haciéndoles responsables de su rendimiento.

6. Ventajas del Modelo de HPO

Llegados a este punto, cabe preguntarse cuáles son las ventajas de aplicar un Modelo de HPO. Desde que se publicara por primera vez el Modelo de HPO en 2007, muchas organizaciones de todo el mundo lo han utilizado como referencia y se han llevado a cabo numerosos estudios de investigación basados en él. Esto permitió evaluar las ventajas financieras y no financieras que puede aportar a las organizaciones la aplicación del Modelo de HPO. Sus ventajas son las siguientes:

  • Una mejor actitud por parte de los empleados. Los empleados asumen más responsabilidad en la mejora de los productos, los servicios y los procesos de la organización. Se emprenden más iniciativas y aumenta el grado de innovación. Se lanzan al mercado más productos y servicios nuevos en periodos de tiempo más breves. También se observan una mentalidad más positiva y un mayor compromiso.
  • Mejor cooperación dentro y fuera de la organización. Los empleados cooperan más y mejor, tanto internamente, con compañeros de otros departamentos, como externamente, con proveedores y clientes. Se muestran más abiertos ante las ideas de otras personas y se ven a sí mismos como parte de una cadena de valor organizativa en la que todos los eslabones deben funcionar a la perfección. Se producen diálogos mejores y más frecuentes entre los directivos y los empleados, y también entre las unidades organizativas.
  • Una mejor organización. La organización cuenta con una estrategia más singular que sus homólogas. Esa singularidad puede radicar bien en el contenido de la estrategia, bien en su ejecución, y son frecuentes los casos en los que se da en ambos. Esto hace que la organización destaque sobre su competencia, lo que incrementa su atractivo para nuevos clientes y empleados potenciales. Presenta una concentración y una disciplina superiores. Los empleados también sienten una gran responsabilidad social dentro de la empresa. Esto confiere a la organización una mejor reputación, tanto en la comunidad empresarial como en la sociedad en general.
  • Mejores resultados financieros. Las ventajas no financieras mencionadas anteriormente se traducen en unos beneficios financieros evidentes. Aumenta la productividad, puesto que la misma gente hace más de forma más satisfactoria. Asimismo, se incrementa la rentabilidad, ya que disminuyen los costes y crece la facturación. En consecuencia, a medida que la organización escala posiciones para situarse entre las mejores de su sector, su cuota de mercado sigue aumentando. Por último, como los costes y los presupuestos están más controlados, la situación financiera de la organización mejora y se estabiliza.
  • Ventaja competitiva. Lograr mejores puntuaciones de organización de alto rendimiento impulsa los resultados financieros y, cuando la organización alcanza la puntuación media de HPO más alta de su sector, también genera los mejores resultados financieros en comparación con la competencia. Lo mismo sucede con las unidades organizativas cuando se comparan entre sí: las unidades con las puntuaciones medias de organización de alto rendimiento más elevadas son también las que mejor rendimiento financiero obtienen, y al revés.

Si su organización se compromete a mejorar los cinco factores de organización de alto rendimiento, también puede conseguir las ventajas citadas en este artículo. No obstante, como ya he comentado, no hay ningún plan de acción concreto, ningún manual de operaciones ni ninguna fórmula que puedan copiarse. La única forma de que su organización se convierta en una organización de alto rendimiento es labrarse su propio camino hasta conseguirlo. Huelga decir que las ventajas que esperan al final de ese camino valen mucho la pena.

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“El Modelo de organización de alto rendimiento (HPO) nos presentó un modelo viable basado en datos y hechos. Nos proporcionó conjuntos de actividades que podíamos realizar para mejorar e ir convirtiéndonos en una HPO. Nos dio un objetivo, algo a lo que aspirar. Contribuyó a generar la mejora drástica en los resultados que logramos iniciar.”
Huw T. Owen – CEO Ark Data Centres Ltd

7. DIAGNÓSTICO DE HPO

Mediante un Diagnóstico de HPO (una organización de alto rendimiento), una organización puede determinar en qué fase se encuentra dentro de su evolución hasta convertirse en una organización de alto rendimiento. Durante ese diagnóstico, los directivos y los empleados rellenan el Cuestionario de HPO (también disponible en Español), donde deben evaluar a la organización con respecto a las 35 características, en una escala del 1 (muy mal) al 10 (excelente). A continuación, se calculan las puntuaciones medias de los cinco factores de HPO y se incluyen en un gráfico. Este gráfico permite determinar si la organización ya es una HPO (lo que significa que ha obtenido una puntuación de como mínimo 8,5 en todos los factores de HPO) y en qué factores de HPO debe poner especial énfasis para mejorar (los que desentonan por bajos). Durante un taller con directivos y empleados se debaten los resultados del Diagnóstico de HPO y el gráfico de HPO, y se prepara un plan de acción que permita mejorar los resultados de HPO. Durante el año o los dos años siguientes, la organización debe trabajar con ahínco en esas acciones con el fin de mejorar sus puntuaciones de HPO y su rendimiento competitivo.

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